阿米巴,是个啥?阿米巴合伙人,是真合伙人吗?

彩虹姐姐🌈@丁邱洁法财税人团队彩虹姐姐🌈@丁邱洁法财税人团队 · 2021-12-03 13:58
我是跨境电商老兵,目前不知道怎样吸纳更多人才
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跨境电商行业是否考虑设计阿米巴模式对业务部门进行激励?这个问答将为你揭晓。 这是百科对[阿米巴]的定义: 阿米巴经营是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标的一种经营形式。提出者是稻盛和夫阿米巴经营,让第一线的每一位员工都成为主角,主动参与经营,进而实现全员参与经营。 经过对数十家跨境电商企业的调研,我们认为: 阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。 比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或 者产品分割成若干个阿米巴。 1、阿米巴的基本模式 1.1负责人 公司提供老账号,老账号的销售业绩应设定初始值,一年后给所有业绩另算提成按销售基数,在一年有效期内,设定30万、60万、100万、500万等不同的级别,不同的级别有相应的短期激励,这类老账号的激励,以达成销售目标为主。鼓励做业绩。在做业绩的过程中,发现有想法有潜力的员工,则单独出来成立阿米巴,新设立的阿米巴可以继续做以前的账号,也可以从零开始做新的账号。 1.2、阿米巴设立 初始启动资金按照公司 95%、员工5%的比例投入,也可由公司先投,员工用未来的分红抵投资款。 1个阿米巴可负责运营若干个账号,销售主管为阿米巴总经理,负责该阿米巴下的所有日常运营,业务端负责选品、开发、销售计划表,市场端负责推广优化、上架下架、折扣与促销活动,后台端负责人员配置、选品策划、供应链接洽等。具备类似能力的阿米巴合伙人,以能力被看见、以销售业绩为先决条件、以具备选品及统筹能力为股份做大做强的动因。 1.3、阿米巴的成本计算 公司包含阿米巴项目组和各个职能部门,其中,阿米巴项目组包括产品阿米巴和销售阿米巴。在实际经营管理中,公司职能部门是各个阿米巴的供应商,服务于阿米巴,与阿米巴分润、但不承担经营风险,根据来料加工、计件收费等方式展开合作。选品、分配、推广、销售,四个核心环节中,阿米巴负责人与公司职能部门博弈利润,并不产出商品。 结算价格可以精细也可以简化,例如阿米巴与职能部门之间的结算,为避免计算繁琐,可直接按照销售额的4%计算公司职能部门的服务费;销售阿米巴与选品部门的结算,选取阿米巴对外销售利润的一定比例(如50%)确认为支付给选品部门的费用。 1.4、阿米巴的管理、分红、增资、退出 管理工具:月度利润分析表和月度经营报表。运用两张表格,统筹计算本阿米巴内的各项计划的落实情况,并将计划进行拆分,细化到成本核算的每一个步骤、实际运营的每一个环节。 分红:分润无固定比例,以现金流情况为准,确保运营资金充足为前提,同时设定分润上限,通过系统警报对分润设限一一分润后账面余额不足影响内部订单下达系统,则无法备货。由财务部门结合压货及后续运营所需的资金,计算可供分配利润的上限,员工可以选择在该可供分配利润的范围内按照其持股比例进行分红。 为避免员工分红后离职,阿米巴的财政年度设置为4月1日至次年3月31日(非1月1日至12月31日),每半年分红一次,分别在10月份和4月份。 增资:当阿米巴的收入或净利润实现与公司约定的对赌目标后,赋予员工增持股份的权利(员工亦可放弃这项权利),例如以季度为周期设定目标,3个月内销售净利润达到30万且符合年度总目标达成情况,则可在下个月释放0.3个点的股份,自行决定是否购买。 增持价格按照此时的阿米巴估值计算。财务上为阿米巴设计一套计算其所有者权益的公式,估值参照该计算结果设定。员工在阿米巴中持股的上限为10%。 退出与清算: 销售主管在离职或者想降为销售专员时,可以通过清算来解绑股东身份良心方式为溢价清算,公司强势改规则的话,则可能设计为未届满时扣除费用后只拿回截止当下时刻的本金与分红,同时需摊销未来3-9个月的库存货损的折算。 2、阿米巴的风险 2.1、新产品开发过程中,一般存在周期,且周期较长,存在不确定性,开发前的市场调研失误,备货后的市场环境变化,销售过程中的推广策略失当,一系列主客观因素,致使阿米巴的投资可能存在血本无归、惨淡收场。 2.2、一味追求高销售额、冲业绩,销售负责人加杠杆,造成库存、转化为呆滞、从而造成较大损失。 2.3、阿米巴的股东,通过经营独立核算的主体,积累的一定的单干经验,在综合管理能力提升后,容易离开公司单干。 3、调研采用阿米巴模式的卖家后,有一些可适用的规则 阿米巴与公司中台/后台完善程度息息相关。目前调研和主导设计的跨境股权企业,最终会采取阿米巴模式的极少。 一方面,企业内控基础事项没有做好,譬如,建章立制,财税合规,账账相符。一些跨境企业主以为合规,实际没有计算资金通路是否顺畅,资金使用率不足、占用时间长、资金成本高,反馈到经营管理端,就是存货大、呆滞多、尾品折扣堆积。选品、爆款、运营、投流,找到这类综合能力集齐的团队难,搭配掌控力度不足的中台后台,整个阿米巴能成的概率大大降低。 实施阿米巴模式激励的业务合伙人吐槽,阿米巴在管理经验不足的企业中,常规形态是:退出时,都是海外仓存货、货值有周期性就会贬值,最终参与阿米巴投资的股东都会有损失。 少数例外:前端做好业务筹划,用好saas选品,做好库存管理和监测,规模不做太大,有可能跑起来。 总结:跨境电商企业主不能高估管理经营能力,业务人员也不能低估阿米巴的杀伤力。跨境出口的阿米巴形态,可以做顶层设计的补充,大部分企业并不适合作为主要激励制度使用。
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2021-12-03 21:12